En 2006, Mostafa Terrab, coautor de este artículo, fue nombrado director general de OCP, empresa marroquí de fertilizantes que atravesaba dificultades financieras. Su misión era transformarla en una compañía capaz de contribuir a alimentar al mundo de forma sostenible mediante una nutrición vegetal y animal de calidad.
Terrab sabía que quienes están cerca de los clientes, las operaciones y las tecnologías emergentes detectan antes las señales de cambio. Durante su primera década al mando, redujo la burocracia y contrató a “nativos digitales”. Buscaba convertir OCP en una organización descentralizada y de aprendizaje continuo, donde los empleados de primera línea pudieran identificar oportunidades y reasignar recursos.
Invitó a cualquier empleado con una idea alineada con el propósito de OCP a crear un proyecto autoorganizado, sin importar su cargo o ubicación. El experimento, estudiado de cerca por los otros coautores, Vijay y Michael, se extendió rápidamente y generó caos. Algunos líderes perdieron talento y otros se resistieron a esta renovación desde abajo. Sin embargo, Le Mouvement, como Terrab llamó a esta iniciativa, se convirtió en un instrumento clave para renovar la empresa.
Hoy, OCP acumula historias de empleados que asumieron riesgos, fracasaron, aprendieron y regresaron más fuertes.
¿Qué es el caos disciplinado?
Es un sistema que se refuerza a sí mismo: el propósito atrae exploradores, estos generan ideas, las ideas se convierten en proyectos y los proyectos, en historias que atraen a nuevos exploradores. Cada elemento fortalece al siguiente y convierte experimentos aislados en una capacidad permanente de renovación. Sin alguno de ellos, la energía se dispersa o el control frena la exploración.
Los líderes sénior deben dar forma y nutrir el sistema, basado en seis principios que OCP puso en práctica.
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Los principios de la empresa de fertilizantes
Principio 1: Crear un propósito común
Desde 1920, OCP se había construido literalmente sobre roca: extraía fosfato en Marruecos, lo exportaba y luego lo procesaba para convertirlo en fertilizante. Con Le Mouvement, también se apoyó en una roca metafórica: el propósito de “dar vida al fósforo”. Este orientaba la generación de ideas sin imponerlas mediante un plan central.
Su pilar es Niya, la sinceridad de intención: actuar por algo más grande que uno mismo y creer que es posible lograrlo. Aunque el liderazgo definió ese propósito, Le Mouvement comenzó sin proyectos, presupuestos, plazos, indicadores clave de desempeño ni una hoja de ruta. Era un cambio radical para una empresa de ingeniería acostumbrada a la jerarquía y al control.
Principio 2: Liberar energía emprendedora
Las empresas suelen subestimar la energía emprendedora de sus empleados. La tarea no es inventarla, sino liberarla mediante el conocimiento de primera mano.
El efecto fue inmediato, sobre todo entre los jóvenes. Cuando se les permitió pensar lo impensable al servicio del propósito de OCP, afloró la energía que antes reprimían los gerentes dominantes.
Principio 3: Dejar que surja la estructura
En lugar de asignar recursos desde arriba, Le Mouvement permitió que las ideas prometedoras obtuvieran apoyo de forma progresiva. Cada mes, los empleados presentaban propuestas en jornadas de demostración y tenían cinco minutos para convencer a sus pares de que merecían ser incubadas. Un ingeniero de minas y un alto directivo disponían del mismo tiempo: importaba la idea, no el cargo.
Las propuestas avanzaban por etapas de experimentación, incubación y aceleración. Tras evaluar su relevancia estratégica, claridad y alineación con el propósito, un comité de finanzas, ejecutivos y expertos técnicos podía aprobar capital inicial. Los autores debían reclutar a sus propios equipos, lo que permitía enriquecer las ideas y evitar el apego a su versión original. El talento y el capital llegaban cuando las iniciativas demostraban su valor.
Principio 4: Proteger la exploración y cuestionar lo establecido
A medida que los proyectos avanzaban, surgían conflictos con el negocio principal por recursos, prioridades y plazos. Para protegerlos de la presión por obtener ganancias inmediatas, OCP creó equipos fuera de las líneas jerárquicas tradicionales. Sus integrantes podían dedicarse a tiempo completo a las iniciativas aprobadas, con reconocimiento de sus esfuerzos.
También era necesario cuestionar los supuestos heredados. El “olvido institucionalizado” creó un entorno en el que las ideas nuevas podían reemplazar prácticas arraigadas antes de ser descartadas. Incluso se organizaron sketches teatrales para satirizar la burocracia. Hacer visible y segura la autocrítica redujo el costo de desafiar los hábitos tradicionales.
Principio 5: Crear redes y capacidades compartidas
Sin autoridad directa sobre muchos recursos, los exploradores debían persuadir, negociar y movilizar a otros. Esta “brecha emprendedora” los obligaba a generar impulso sin depender de su cargo. Mediante asesorías y diálogos abiertos con expertos, ponían a prueba sus supuestos y mejoraban sus propuestas.
La exploración también requería capacidades compartidas. Una pieza clave fue la Universidad Politécnica Mohammed VI (UM6P), creada dentro de OCP en 2013. Su investigación aplicada en agricultura de precisión, clima, energías renovables y agua la convirtió en un motor de investigación e innovación.
Principio 6: Recompensar de forma asimétrica
Los exploradores arriesgan tiempo, reputación y, a veces, su carrera. Le Mouvement redujo ese riesgo: si una iniciativa fracasaba, se reconocía su audacia, conservaban sus empleos y podían ganar visibilidad. Si tenía éxito, el creador se convertía en su director general y recibía recursos para integrarla en el negocio principal.
La innovación prospera cuando el riesgo profesional se separa del riesgo de la idea. Tolerar pequeños fracasos y recompensar los éxitos fomenta experimentos de bajo costo, necesarios para descubrir grandes oportunidades. Así, los empleados pueden actuar con audacia sin sentir que cada intento pone en juego su futuro.
*Por: Vijay Govindarajan (profesor de Coxe en la Escuela de Negocios Tuck de Dartmouth College), Michael L. Tushman (profesor emérito en la Escuela de Negocios de Harvard) y Mostafa Terrab (presidente y director ejecutivo de OCP S.A.)
