Las herramientas de la gestión empresarial cambian continuamente con la tecnología. También transforman nuestra manera de comprender las empresas. La banca participa de esa evolución, que puede interpretarse como la acumulación de tres perspectivas: una predominantemente determinística, otra probabilística y una tercera centrada en la complejidad de los sistemas. Estas perspectivas no se sustituyen, sino que se integran modificando su importancia relativa.
Durante mucho tiempo, la contabilidad fue la principal herramienta para representar el negocio. Registrar operaciones y conocer la situación patrimonial permitía describir magnitudes y relaciones conocidas. Esa información sigue siendo indispensable. Sobre esa base adquiere protagonismo la estadística. En la banca, las distribuciones, las pérdidas esperadas e inesperadas y las simulaciones ampliaron nuestra capacidad para analizar los riesgos de crédito, mercado y liquidez. Los registros alimentaron modelos capaces de proyectar resultados. El análisis dejó de limitarse a verificar lo ocurrido y pasó también a evaluar lo que podría ocurrir.
Hoy, a medida que la digitalización multiplica las conexiones, gana importancia la perspectiva sistémica. Las empresas operan cada vez más al interior de redes de clientes, proveedores e infraestructuras compartidas. En la banca, esas conexiones son especialmente intensas. La mirada sistémica permite comprender efectos que no se explican examinando cada parte por separado.
Cada perspectiva incorpora y transforma las anteriores. Un servicio bancario puede integrar servicios de datos personales, modelos de evaluación, proveedores tecnológicos e infraestructura de pagos. Cada componente aporta valor, pero también crea dependencias. Algo semejante ocurre con los riesgos. Los riesgos tradicionales permanecen, pero su manifestación depende cada vez más de las interconexiones. Los servicios de identidad, fundamentales para vincular clientes y autenticar sus transacciones, ilustran estas dependencias. Una falla en un proveedor compartido puede afectar a varias instituciones, dificultar transacciones y deteriorar la confianza. El riesgo operativo adquiere una importancia relativa creciente.
La respuesta a los diversos escenarios requiere mirar el conjunto. La seguridad, la continuidad del negocio y la capacidad de recuperación deben incorporarse desde el diseño de los productos y de las relaciones con clientes y proveedores. Una puerta bien protegida sirve de poco si existe un acceso vulnerable desde la casa vecina. Importa examinar los distintos componentes, pero también la arquitectura y las rutas que los conectan, especialmente ante ataques en enjambre coordinados desde múltiples puntos.
Esta mirada transforma la gestión. Diseñar un producto exige evaluar simultáneamente su utilidad comercial, su funcionamiento tecnológico, sus dependencias y sus formas de crecimiento. Las responsabilidades atraviesan áreas y organizaciones. El desafío consiste en integrar esas dimensiones desde el comienzo. Una entidad que ocupa un nodo crítico no necesita ser grande para generar efectos sistémicos.
De allí surge la exigencia de comprender el sistema para decidir bien. Nadie puede dominar todas las especialidades; por eso, resulta indispensable integrar conocimientos de distintas disciplinas. Un director debe formular las preguntas correctas; un gerente, coordinar especialistas; quien diseña o atiende un servicio, reconocer sus implicancias y saber cuándo recurrir a otros expertos.
La supervisión bancaria también ha evolucionado. De verificar que las cuentas cuadraran y las reglas se cumplieran, pasó a evaluar modelos y marcos de gestión de riesgos. La complejidad actual exige formar un juicio fundamentado sobre la calidad de la gestión integral de riesgos de cada institución.
Las interdependencias también hacen más tenues las fronteras entre autoridades. Legisladores y reguladores necesitan comprender cómo interactúan los distintos componentes del sistema. La coordinación requiere un referente capaz de evaluar cómo esas conexiones afectan las condiciones de estabilidad del conjunto. Por su acceso a información prudencial, su especialización y su responsabilidad sobre la estabilidad, el supervisor bancario está especialmente bien situado para ejercer como regulador líder. Ese liderazgo exige autonomía, especialización y recursos suficientes para ejercer un juicio independiente.
De esta manera, las capacidades deben evolucionar con la naturaleza de los negocios. Ello exige formación continua, integración de disciplinas y recursos adecuados para innovar y decidir. Es una tarea de todo el sistema financiero y, en realidad, de toda organización interconectada. La contabilidad, la estadística y los riesgos tradicionales conservan su importancia, pero al cambiar las conexiones, cambia la forma de gestionarlos.
El desafío que enfrentamos exige actualizar permanentemente el conocimiento en directorios, gerencias, equipos de atención, proveedores, legisladores, reguladores y supervisores. Del ábaco al celular, la evolución tecnológica ha ido incorporando nuevas capas a la actividad empresarial; y lo seguirá haciendo. Nos corresponde desarrollar las capacidades para comprenderlas, integrarlas y gobernarlas.
Martin Naranjo es presidente de la Asociación de Bancos del Perú – Asbanc.
