Las empresas pueden perder competitividad al insistir en prácticas que les dieron buenos resultados en el pasado, pero que ya no responden a las condiciones del mercado. El desafío no consiste únicamente en transformar procesos o incorporar nuevas tecnologías, sino en conseguir que esos cambios generen valor para el negocio.
Para Jordi Díaz, director general de EADA Business School y miembro de la Junta Internacional de Asesores de CENTRUM PUCP, existe una diferencia importante entre diseñar una estrategia y lograr que una organización cambie su manera de funcionar.
“Una transformación puede tener un diagnóstico excelente, objetivos ambiciosos e incluso importantes inversiones, pero si no cambia cómo se toman las decisiones, cómo se asignan los recursos y cómo trabajan las personas, difícilmente producirá los resultados esperados”, señala.
- LEA TAMBIÉN: IA en las finanzas de una empresa: ¿qué decisiones podría tomar por sí sola y cuáles no?
Juan Andrés Arata Llona, coordinador de Innovación de la Carrera de Administración de la Universidad de Lima, coincide en que uno de los errores frecuentes es concentrarse en las herramientas y no en el problema que se busca resolver. Incorporar inteligencia artificial, automatización o nuevos sistemas no garantiza, por sí mismo, mejoras en productividad, eficiencia o crecimiento.
Medir resultados, no solo cambios
Una de las primeras señales de alerta aparece cuando la empresa contabiliza las iniciativas implementadas, pero no comprueba su impacto. Capacitar trabajadores, instalar un software o rediseñar una estructura demuestra actividad, aunque no necesariamente una mejora en el desempeño del negocio.
Díaz identifica este problema como la confusión entre los outputs y los outcomes de una transformación: lo que se implementa y el valor que efectivamente se obtiene.
Para Arata, los objetivos estratégicos deben traducirse en metas, responsables, plazos e indicadores concretos. La gerencia necesita evaluar tanto los resultados inmediatos —como costos, productividad, tiempos y calidad— como los de mediano plazo, entre ellos la retención de clientes, la innovación y el crecimiento.
“Si una prioridad no modifica decisiones, recursos o formas de trabajo, probablemente todavía no se ha convertido en una verdadera prioridad”, advierte el especialista de la Universidad de Lima.
La evaluación debe permitir identificar si una transformación está generando mejoras reales o si se limita a acumular proyectos sin resultados verificables.
Cuando el éxito pasado se convierte en un obstáculo
Cuestionar un modelo de gestión es particularmente difícil cuando este permitió a la empresa crecer durante años. La experiencia y las capacidades acumuladas pueden convertirse en barreras si la organización deja de revisar su pertinencia.
“El principal obstáculo para adaptarnos no siempre es aquello que desconocemos. A menudo es precisamente lo que sabemos hacer demasiado bien”, sostiene Díaz.
yt:IdS-kSzuUDA
El especialista advierte que esperar a que los ingresos o los márgenes se deterioren para reconocer un problema puede resultar tardío, pues la compañía podría llevar tiempo perdiendo relevancia frente a sus competidores.
Como ejemplo, menciona a Inditex y la evolución de la propuesta de valor de Zara frente a la competencia de operadores asiáticos de muy bajo costo. Según Díaz, el grupo ha reforzado el diseño, la calidad y la experiencia de compra sin renunciar a fortalezas históricas como la rapidez de respuesta al mercado y el conocimiento del cliente.
El caso ilustra que adaptarse no siempre significa abandonar lo que funciona. También implica reconocer qué ventajas deben conservarse y cuáles necesitan evolucionar para seguir siendo competitivas.
El liderazgo también debe cambiar
Una transformación puede perder efectividad si la dirección anuncia nuevas prioridades, pero mantiene las mismas formas de asignar recursos, evaluar el desempeño y tomar decisiones. La cultura organizacional puede reforzar ese problema cuando penaliza los errores, conserva estructuras rígidas o premia únicamente los resultados de corto plazo.
“La cultura puede acelerar una transformación o neutralizarla completamente”, señala Arata. Por ello, considera necesario promover la experimentación, el aprendizaje y la colaboración entre áreas.
Díaz añade que la alta dirección debe respaldar sus mensajes con decisiones concretas. “Si anunciamos que queremos innovar, pero seguimos asignando todo nuestro presupuesto, talento y atención directiva exclusivamente a las actividades tradicionales, estamos comunicando dos estrategias diferentes: una con nuestras palabras y otra con nuestras decisiones”, explica.
El especialista también pide no interpretar automáticamente las objeciones de los trabajadores como resistencia al cambio. Estas pueden reflejar dudas legítimas sobre las consecuencias de una iniciativa, las capacidades necesarias para ejecutarla o la pertinencia de la propia estrategia.
¿Cuándo corregir el rumbo?
La gerencia enfrenta una decisión compleja cuando los resultados no aparecen: distinguir entre dificultades temporales de implementación y una estrategia que ha perdido efectividad. Cambiar de dirección ante cada obstáculo puede perjudicar el proceso, pero insistir indefinidamente también tiene costos.
Díaz propone evaluar si la empresa sigue resolviendo un problema relevante para sus clientes y si está aprendiendo y avanzando hacia los resultados esperados. Si el problema sigue vigente, pero existen dificultades de ejecución, puede ser necesario ajustar recursos o capacidades. Si las hipótesis sobre el mercado eran equivocadas, corresponde revisar la estrategia.
“No establecería un plazo universal. Algunas iniciativas deben mostrar señales en semanas o meses; otras transformaciones estructurales necesitan años”, afirma. Sin embargo, subraya que deben existir evidencias tempranas para comprobar si la organización avanza en la dirección correcta.
Arata recomienda establecer hitos intermedios y resultados esperados desde el inicio, de acuerdo con la naturaleza de cada iniciativa. Así, la empresa puede corregir desviaciones sin abandonar prematuramente un proyecto ni prolongarlo sin evidencia de progreso.
La clave está en identificar qué conservar, qué modificar y qué dejar de hacer. Para Díaz, la ventaja competitiva depende de la capacidad de adaptación: “La verdadera ventaja competitiva consiste en reducir la distancia entre la velocidad a la que cambia el entorno y la velocidad a la que aprende nuestra organización”.
En un mercado cambiante, el desafío no es transformar todo constantemente, sino reconocer a tiempo cuándo las prácticas que llevaron al éxito dejan de producir valor.
