Lo que no te dijo Netflix sobre el caso L'Oréal

Hace varias semanas encontré la serie documental El caso Bettencourt: el escándalo de la mujer más rica del mundo, centrada en la historia de Liliane Bettencourt, heredera de L’Oréal. Se trata de una historia real que años atrás ya había analizado como parte del estudio de las empresas familiares y sus desafíos generacionales.

La miniserie cumple adecuadamente su propósito mediático: expone el despilfarro, la fascinación por el dinero, los conflictos personales y el progresivo deterioro de los vínculos familiares dentro de una de las dinastías empresariales más importantes del mundo. Sin embargo, más allá de la controversia y el espectáculo, el caso deja valiosas enseñanzas para quienes participan en empresas familiares, organizaciones que muchas veces demuestran que la realidad puede superar ampliamente a la ficción.

Para entender mejor la historia, debemos remontarnos a 1909, cuando el químico francés Eugène Schueller fundó la Sociedad Francesa de Tintes Inofensivos para el Cabello, empresa que con el tiempo daría origen a L’Oréal. Gracias a su visión empresarial y capacidad comercial, Schueller sentó las bases de lo que hoy es una de las compañías de cosméticos más importantes del planeta.

Viudo a temprana edad, tuvo una única hija, Liliane, quien desde joven participó en algunas funciones dentro de la compañía. Sin embargo, su interés parecía inclinarse más hacia la vida social que hacia la gestión empresarial. Más adelante, se casó con el político francés André Bettencourt y tuvieron una hija, Françoise Bettencourt Meyers. A diferencia de su madre, Françoise desarrolló un perfil mucho más discreto, dedicado al estudio y a la vida intelectual, alejándose de la exposición pública que suele acompañar a las grandes fortunas.

Como ya han documentado ampliamente los medios y las publicaciones de actualidad, la relación entre Liliane y Françoise terminó profundamente deteriorada. Las disputas familiares, agravadas por cuestionamientos sobre el manejo del patrimonio y la influencia de terceros en las decisiones de la heredera, acabaron trasladándose a los tribunales franceses, generando uno de los mayores escándalos corporativos y familiares de las últimas décadas, incluyendo penas privativas de libertad y sanciones pecuniarias altas.

Sin embargo, existe un ángulo poco comentado y reconocido en muchas biografías y documentales. Más allá de sus controversias personales, Liliane Bettencourt entendió que poseer una empresa no necesariamente implica gestionarla. Consciente o no de las exigencias que significaba liderar una organización de la magnitud de L’Oréal, con el poder accionarial que mantenía, acompañó la profesionalización de la compañía, permitiendo que la conducción ejecutiva quedara en manos de directivos especializados. Gracias a ello, la organización pudo mantener una estrategia consistente y consolidar su liderazgo global durante décadas.

Esa misma visión fue continuada por Françoise Bettencourt Meyers. Una vez asumido el control de la propiedad familiar, mantuvo la separación entre la gestión y el accionariado. Las acciones permanecieron bajo estructuras patrimoniales controladas por la familia, mientras que la administración cotidiana siguió siendo responsabilidad de ejecutivos profesionales. Paralelamente, sus hijos fueron preparados para participar en los órganos de dirección, pero no necesariamente para asumir posiciones ejecutivas dentro de la empresa.

Hasta este punto, podría afirmarse que la familia Bettencourt logró gestionar razonablemente las tres esferas que explican la naturaleza de toda empresa familiar: propiedad, empresa y familia. La propiedad permaneció bajo control familiar, la gestión fue profesionalizada y la empresa continuó generando valor de manera sostenible.

No obstante, el caso también demuestra que una adecuada estructura de gobierno corporativo no garantiza, por sí sola, la armonía familiar. Aunque la sucesión patrimonial había sido organizada y la continuidad de L’Oréal no parecía estar en riesgo, pues hubo una temprana transición de la propiedad, la unidad de la familia terminó profundamente fracturada. La empresa sobrevivió, pero los vínculos familiares quedaron severamente dañados.

Y es precisamente aquí donde emerge la principal lección del caso. En las empresas familiares, la sostenibilidad no puede medirse únicamente en términos de ingresos, rentabilidad o crecimiento. Existe un activo invaluable: la familia que dio origen al proyecto empresarial. Cuando ese núcleo se resquebraja, las consecuencias trascienden el ámbito económico y suelen ser mucho más difíciles de reparar.

Por ello, las empresas familiares deben ser especialmente rigurosas al delimitar las fronteras entre propiedad, empresa y familia. Una confusión de roles o una deficiente gestión de estas esferas puede no solo poner en riesgo el negocio construido durante generaciones, sino también quebrar relaciones familiares de manera irreversible.

Asimismo, cuando la empresa supera su etapa inicial y comienza a crecer, resulta indispensable institucionalizar reglas de gobierno familiar y corporativo, establecer mecanismos claros de sucesión y definir con anticipación qué miembros de la familia asumirán responsabilidades dentro de la organización y cuáles actuarán únicamente como propietarios. En muchos casos, la mejor decisión será acompañarse de profesionales especializados para liderar la gestión.

La historia de L’Oréal demuestra que la profesionalización puede preservar y fortalecer una empresa durante generaciones. Sin embargo, también recuerda que ningún éxito empresarial compensa la pérdida de la cohesión familiar. El verdadero desafío de las empresas familiares consiste en lograr ambas cosas al mismo tiempo: asegurar la continuidad del negocio y preservar la unidad de la familia que le dio origen.

Juan Carlos García Martinez es abogado MBA del PAD y gerente legal de Banco Falabella.