En entrevista con El Comercio, Luis Huete, profesor de IESE Business School, explicó cómo las decisiones empresariales afectan la confianza y el desarrollo del entorno. La conversación se realizó tras su participación en el encuentro Impulso Regional UTP.
-Usted señaló que invertir dinero no basta si el sistema funciona mal. ¿Cómo distingue una empresa cuándo el problema es la falta de recursos y cuándo es la forma en que está invirtiendo?
Lo que planteo es que todo está conectado. Un tema no se resuelve solo con una variable. Hay que entender el conjunto para que la inyección de dinero no termine siendo contraproducente.
Para que una inversión de una empresa en un entorno sea razonablemente sostenida en el tiempo hay que conectar cuatro variables, conceptualmente hablando. Por un lado, que haya un grado de integración razonable entre las partes, respeto mutuo y cierto grado de colaboración entre todos aquellos que tienen poder. Lógicamente, que eso también haga que algo tan tangible como las infraestructuras de la zona vaya mejorando. Otra parte del modelo es que haya escuelas y oportunidades. Y una última es que haya un proyecto compartido de futuro sobre hacia dónde queremos llevar la región. Son cuatro elementos que he explicado, pero que hacen que un sistema sea sano, que se hagan las cosas bien y se ejecuten bien, con una perspectiva de corto y de largo plazo.
-También plantea que lo bueno para la sociedad suele ser bueno para la empresa. Pero cuando beneficiar a trabajadores o comunidades supone ganar menos, ¿cómo se toma esa decisión?
Lo que he visto en buenos empresarios es que piensan en lo que se llama el bien para todos. Hay distintas partes: los accionistas, el equipo directivo, los empleados y la población donde estamos. Lo que he visto, con mucho sentido común, es decir: vamos a intentar que esto no sea uno u otro. Vamos a intentar tener un enfoque que nos permita, al menos a medio o largo plazo, construir un bien para todos.
En muchos casos, el equipo directivo es creativo, es capaz de sacar un producto mejor y eso hace que los márgenes sean mejores. Pero eso también da más espacio para pagar mejor a los empleados y, a la vez, permite tener iniciativas sociales mayores.
Lo que planteo es que todo se retroalimenta, de forma virtuosa o en círculos viciosos. El gran desafío de un buen directivo es entender el modelo, las interdependencias y cómo crear un círculo virtuoso.
-En su ponencia presentó el caso de Medellín. ¿Qué lecciones de esa experiencia podrían servir en otras ciudades?
De Medellín se puede sacar que hay caras detrás de todo esto. Hubo un profesor de universidad que pasó a ser alcalde, con una visión de sanar el sistema, que empezó con algo inteligente: crear una masa crítica de gente dispuesta a colaborar. No hay una buena ejecución si no hay lo que llamamos una coalición entre gente que tiene poder, influencia y atribuciones. Creo que tuvo paciencia para ir creando esa capacidad, sumando al proyecto desde líderes de barrio hasta artistas y asociaciones.
Entonces empezó a crear un círculo virtuoso a partir de la integración de personas. Después hicieron actuaciones en los demás elementos del modelo para crear un sistema sano que se retroalimentara.
De una ciudad dividida, con violencia y problemas serios de todo tipo, de educación, salud y condiciones de vida, al cabo de 20 años ha pasado a ser una región próspera, con mucho turismo y segura.
-¿Y qué podríamos aprender?
Que detrás de esto hay siempre personas con una visión, alguien con capacidad de aglutinar y crear una masa crítica. También que tenemos que tener una visión de conjunto. No basta con hacer una cosa parcial, sino que hay que cerrar el círculo: infraestructuras, colaboración, mejores escuelas, mejor educación y apoyo a las iniciativas de innovación y emprendimiento.
Si hubiera que resumirlo, personas con cierta grandeza personal han conseguido sanar el sistema porque han creado un proyecto que lo empuja.
-¿Qué errores de las propias empresas terminan generando desconfianza entre sus trabajadores, proveedores y comunidades?
El corto plazo, habitualmente. En el corto plazo sí hay disyuntivas y muchos temas son de suma cero: o te lo llevas tú o me lo llevo yo. A veces, directivos que piensan que tienen el poder pueden imponer sus intereses a otras partes porque entienden que pueden hacerlo y porque a corto plazo les va a resultar.
El gran peligro es que no se tenga esa visión de que todo está conectado. Una persona que crea menos en la empresa, que tenga menos confianza en ella, normalmente tampoco la tendrá como primera opción como consumidor o empleado. Y se genera lo que se llama el fracaso.
-¿Cómo recuperar la confianza?
Normalmente, la confianza la recuperas con cuatro puntos. Uno es la credibilidad, haciendo cosas que permitan que alguien empiece a fiarse. Otro es la confiabilidad, cuando prometes cosas, hacerlas. Otro es la empatía, escuchando y haciéndote escuchar. Y otro es que el empresario, el dueño o el directivo no sea un hombre o una mujer muy egocéntrica. Esas cuatro cosas tienen que mostrarse y hacen que se generen relaciones de confianza.
Las relaciones de confianza son como la pasta de dientes: es fácil que salga del tubo, pero después volver a ponerla dentro es difícil. Es asimétrico. Sería, por parte de algunos directivos, una miopía brutal el hacer cosas a costa de la confianza que la empresa tuviera con sus trabajadores. Esa mentalidad de corto plazo, mecanicista, es lo que lleva a no ver estos temas.
-Cuando una empresa lleva agua, educación o infraestructura a una comunidad, ¿cómo evita hacerse cargo indefinidamente de lo que debería resolver el Estado?
Su papel no es solucionar el problema, sino ser parte de una solución. Por tanto, se trata de activar a otros actores que deberían formar parte de ella y que sería razonable que estuvieran involucrados.
Creo que es eso, poner en marcha una masa crítica suficiente entre la administración pública, las empresas y los actores políticos para que cada uno vaya asumiendo el papel que debe asumir. Que se creen mecanismos de coordinación y también relaciones de confianza que permitan una colaboración efectiva.
